Glossar

LEAN WIKI 4.0

Lean Management Glossar & Lean Lexikon: Hier finden Sie gängige Begriffe aus dem Lean Management, KVP, 5S, PDCA, Industrie 4.0, Wertstromanalyse und Co. ...

10. Gestaltungsansätze für Lean Management

Gestaltungsansätze für Lean Management

Ausrichtung aller Tätigkeiten nach Kunden-Anforderungen (Kundenorientierung)
Konzentration auf die eigenen Kompetenzen
Optimierung von Geschäftsprozessen und Abläufen
Ständige Verbesserung der Qualität, Produkte, Dienstleistungen und Services (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)
Interne Kundenorientierung als Unternehmensleitbild
Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit
Dezentrale und kundenorientierte Strukturen
Führen ist Service am Mitarbeiter (der Vorgesetzte als Dienstleister für die Mitarbeiter)
Offene Informations- und Feedback-Prozesse (Kommunikation!)
Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen (Change Management als wesentliches Instrument in Zeiten digitaler Transformation)

5S

5S oder 5A stehen für:
Seiri oder Aussortieren
Seiton oder Arbeitsplatz säubern
Seiso oder Arbeitsplatz aufräumen
Seikutsu oder Anordnung zur Regel machen
Shitsuke oder Audits durchführen

Arbeitsplatzorganisation beugt Verschwendung vor und sorgt für Sicherheit am Arbeitsplatz.

3P - Production-Preparation-Process - Lean Management

Mit der 3P-Methode werden Arbeitsbereiche dreidimensional mit Pappe geplant und gestaltet. Optimale Designs werden unter Mitwirken der beteiligten Mitarbeiter entwickelt und umgesetzt. Als Basis für die erfolgreiche Umsetzung gehört die Sensibilisierung für Verschwendung und die im Vergleich zum klassischen Vorgehen völlig neue Abfolge in der Planung.

Die Gestaltung schlanker Produktions- und Montagezellen steht als wesentliches Ziel der 3P-Methodik.

7 Verschwendungsarten

1. Verschwendung: Warentransport und Materialbewegung

Transport ist eine notwendige Verschwendung. Materialen müssen zwangsläufig zu den Fertigungsprozessen transportiert werden. Die Verschwendung setzt dann ein, wenn Materialen oder Informationen unnötig oder überflüssig transportiert werden. Daher gilt es die mögliche Verschwendung zu eliminieren, z.B. durch kürzere Wege oder eindeutige Bestellungen.

Während des Transportes entsteht keine Wertschöpfung für den Kunden, die Kosten steigen, Mitarbeiter und Zeit werden benötigt und es können während des Transportes sogar Schäden entstehen.

Lösungsansätze:

✔ Transportweg verkürzen
✔ Arbeitsschritte takten und verketten

2. Verschwendung: Lager und Bestandshaltung

Lagerhaltung ist kein wertschöpfender Prozess.
Überfüllte Lager haben nichts mit Lean Management zu tun. Im Gegenteil, sie weisen genauso wie zu knappe Materialbestände auf eine suboptimale Produktionsplanung hin.

Es zeigt auf, dass nicht klar ist, welche Mengen benötigt werden. Selbes gilt bei zu wenig Material. Die goldene Mitte ist der richtige Weg.

Lösungsansätze:

✔ Lagerbestände nach Möglichkeit reduzieren
✔ Standardisierte und stabile Prozesse schaffen

3. Verschwendung: Bewegung

Ein weiterer Aspekt der Verschwendung ist die unnötige oder überflüssige Bewegung. Dazu kann das Anreichen von Werkzeugen oder ein Werkzeug das erst gesucht werden muss. (5S - eine Lean Methode kann hierbei unterstützen).
Die schlanke Produktion hängt maßgeblich von der uneingeschränkten Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter ab. Fehlhaltungen durch Missachtung der ergonomischen Prinzipien am Produktionsarbeitsplatz verursachen nicht nur Krankheitstage, sondern auch ineffiziente Abläufe.

Lösungsansätze:

✔ Beachtung der Ergonomie-Regeln
✔ Modulare Arbeitsplatzsysteme

4. Verschwendung: Wartezeiten und Mitarbeiterauslastung

Warten und Wartezeiten sind eine weitere Verschwendung. Diese können entstehen wenn Mitarbeiter auf den Nachschub von ihrem benötigten Material warten müssen oder dass die Produktionsmaschinen umgerüstet werden. Auch in den einzelnen Prozessschritten können Wartezeiten entstehen, weil z.B. der vorangehende Prozessschritt noch nicht beendet ist.

Um diese Verschwendungsart zu vermeiden sollte sich der Lean Manager regelmäßig auf den ‚Gemba Walk‘ begeben – also den Weg zum Ort des Produktions-Geschehens.

Diese Verschwendungsart ist die am einfachsten zu identifizierbare, weil verlorene Zeit offensichtlich ist.

Lösungsansätze:

✔ Optimale Auslastung der Mitarbeiter
✔ Arbeitsaufgaben durch Job Enlargement optimal strukturieren

5. Verschwendung: Nachbearbeitung

Wenn Teile in der Produktion während der Prüfung oder sogar Endprüfung nicht dem gewünschten Zustand entsprechen, muss es z.B. nachgearbeitet werden, oder es ist sogar Ausschuss.
Damit ist die bisher geleistete Wertschöpfung teilweise oder gänzlich verschwendet. Das verursacht Kosten und Zeitverlust und bindet wertvolle Ressourcen.

Lean Produktion benötigt eine möglichst einfache Verarbeitung und die Vermeidung falscher Prozesse und Technologien. Wenn die einzelnen Produktionsschritte zu kompliziert ausfallen, hat das automatisch Verschwendung zur Folge. Der Schwerpunkt muss hier auf der Funktionalität liegen.

Lösungsansätze:

✔ Planung für das Minimum
Kontinuierliche infrastrukturelle Optimierungen
✔ Modulare Produktionsanlagen

6. Verschwendung: Überproduktion und Fehleinschätzung der Nachfrage


Überproduktion, die zwangsläufig mit übermäßigen Beständen einhergeht, ist auf eine Fehleinschätzung der Nachfrage zurückzuführen. Längere Kapitalbindung ist die Folge, außerdem besteht das Risiko einer Qualitätsminderung durch unnötige Lagerzeiten. Überproduktion ist das Gegenteil von Lean Produktion.

Lösungsansätze:

✔ Produktion nach Bedarf (Pull-Prinzip)
✔ Prozesskette mit dem Kundentakt synchronisieren

7. Verschwendung: Fehler und Korrekturen

Wenn Produkte fehlerhaft sind und nicht dem geplanten Zustand entsprechen, gehören diese entweder zum Ausschuss oder müssen nachgearbeitet werden. Beides führt zu Kosten und Ressourcenbindung und somit zur Verschwendung - und im schlimmsten der Fälle zur Kundenunzufriedenheit.

Gemäß der 10er Regel der Fehlerkosten, steigen die Fehlerbeseitungskosten bei jedem Prozessschritt um Faktor 10 an.
Fehler kommen überall vor und beinahe in jedem Unternehmen. Daher ist es wichtig nachhaltige Lösungen zu finden und einzusetzen.
Eine davon können z.B. Poka Yoke, Ishikawa oder die 5Why Methode sein.

Diese Methoden können helfen die eigentliche Ursache zu finden und zu beseitigen.
Auch gemba -"gehe zum Ort der Fertigung (dort wo der Fehler passiert ist)" kann helfen, Fehler nachhaltig zu beseitigen.
Nicht hilfreich hingegen ist, fehlerhafte Produkte kurzfristig zu reparieren um lediglich die Fehlerquote zu senken. Dies als Beseitigung von Fehlern zu betrachten, ist ein Irrtum.
Fehlerkultur kann unterstützend beim Paradigmenwechsel helfen.

Lösungsansätze

✔Fehlerkultur und Fehlermanagement etablieren
✔ gut geschulte Mitarbeiter
✔Gut gewartete Maschinen

5 Why

5 Why oder auch 5 x Warum ist eine Methode zur Analyse und Ursachenfindung, indem man zu einem Sachverhalt 5 mal Warum fragt, stößt man auf die eigentliche Ursache die zu einem Fehler führte.

Beispiel:
1. Warum sind Sie zu spät zur Arbeit gekommen?
- Wei ich verschlafen habe.

2. Warum haben Sie verschlafen?
- Weil ich den Wecker nicht gestellt habe.

3. Warum haben Sie den Wecker nicht gestellt?
- Weil ich nicht daran gedacht habe.

4. Warum haben Sie nicht daran gedacht?
- Weil ich gestern auf dem Sofa eingeschlafen bin.

5. Warum sind Sie auf dem Sofa eingeschlafen?
- Weil ich den Superbowl geschaut habe und der kam sehr spät.
Ursache: Zu wenig Schlaf.

A3 Report

Der A3-Report ist eine formularartige Dokumentenvorlage. Sie dient der Identifizierung und Lösungsfindung von Problemstellungen im Qualitätsmanagement und Lean Management. Sie dient der Prozessplanung und -optimierung und beinhaltet neben Bildern auch Diagramme und Graphiken um ein besseres Verständnis zu ermöglichen.

Der Name geht auf das dabei verwendete DIN-A3-Papierformat zurück. Somit wird eine übersichtliche Darstellung des Problems und seiner Lösungsansätze für das Team ermöglicht.

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Analyseverfahren. Sie teilt eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf, die nach absteigender Bedeutung geordnet sind. Die ABC Analyse gibt zum Beispiel an, welche Produkte oder Kunden am stärksten am Umsatz eines Unternehmens beteiligt sind (A) und welche am wenigsten (C).

A-Teile: Sind oft die teuersten und häufigsten Lagerteile oder die am häufigsten verkauften Produkte und repräsentieren dadurch den größten Anteil ca. 80%)
B-Teile: Weitere ca, 15%
C-Teile: Sind häufig quantitativ viele Teile, die aber einen geringen Anteil von ca. 5% haben

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation bezeichnet in der Organisationslehre das Beschreiben von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Ressourcen wie Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen.

Ablaufplan

Ein Ablaufplan stammt aus dem Projektmanagement und ist die Dokumentation des geplanten sachlichen und zeitlichen Projektablaufs. Im Ablaufplan sind die Ablaufelemente wie zum Beispiel Vorgänge und Meilensteine - unter Berücksichtigung der sachlogischen Zusammenhänge, der Randbedingungen und des Projektziels angeordnet. Die grafische Darstellung erfolgt in der Regel per Netzplan, Gantt- oder Balkendiagramm. Die DIN 69901-5:2009-1 „Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe“ definiert den Ablaufplan.

Arbeit 4.0

Durch Industrie 4.0, digitale Transformation und Big Data wird auch der Begriff Arbeit 4.0 geprägt. Die Digitalisierung prägt immer weitere Lebensbereiche. Nicht nur im Arbeits-Umfeld, sondern auch im privaten Bereich. Gesamte Unternehmen werden sich in der Organisation, Digitalisierung der Arbeitsabläufe und Kundenorientierung neu aufstellen müssen.

Bekannte Arbeitsweisen werden sich n den nächsten Jahren an die Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Welt anpassen müssen. Weiter werden auch ganz neue Geschäftsfelder und Tätigkeitsbereiche entstehen.

 

Arbeitsplan

Der Arbeitsplan oder auch Fertigungsplan ist wesentliches Instrument in der arbeitsplatzorientierten Fertigung. Er wird häufit in der diskreten Fertigung wie in der Maschinenbau- und Elektrotechnik-Branche verwendet. Ein Arbeitsplan beschreibt den Durchlauf eines Produktes vom Rohmaterial über die Arbeitsvorgänge und Fertigungseinrichtungen bis zum fertigen Produkt. Für jeden Arbeitsvorgang werden die Tätigkeiten spezifiziert und dokumentiert.

Arbeitsplanung

Die Arbeitsplanung dient dazu, den Fertigungsprozeß in einem Unternehmen vorzubereiten. Der Arbeitsplang dient als Bindeglieder von Entwicklung und Produktion. Es wird der Einsatz von Produktionsfaktoren und Ressourcen wie Mensch, Betriebsmittel, Material und Energie geplant.

Arbeitsplatzanalyse

Die Arbeitsplatzanalyse bezeichnet die Beschreibung eines Arbeitsplatzes und die damit verbunden Tätigkeiten. Eine Arbeitsplatzanalyse umfasst unter anderem die Analyse von Arbeitsmitteln, die sich z. B. auf die Oberflächengestaltung, die Höhe von Tischen oder das Gesichtsfeld des Mitarbeiters betreffen. Die Analyse der Umweltbedingungen zum Beispiel die sich auf Licht, Klima, Lärm, Staub oder Lüftung beziehen.

Arbeitsplatzgestaltung (Produktion, Büro / Administration & Home Office)

Unter dem Begriff „Arbeitsplatzgestaltung“ verstehen wir  die Ergonomie am Arbeitsplatz. Das bedeutet die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den Menschen.

Ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und Lean Management

Das Ziel in der Arbeitswelt ist eine menschengerechte Gestaltung des gesamten Umfelds in der Unternehmung zu gewährleisten.  Mitarbeiter erzielen unter optimalen Arbeitsbedingungen die besten Ergebnisse. Ein wesentlicher und signifikanter Beitrag zur Wertschöpfung und Sicheungn der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird so erzielt. Im Zusammenhang mit der Arbeitsplatzgestaltung bietet sich die 5S-Methode aus dem Lean Management als bewährtes Mittel an.

Aktuelle und zukünftige Themen werden die Ausstattung von Home Office, Co-Working-Büros und Remote-Arbeitsplätze sein. Dabei geht es um Arbeitsplatzmöbel, Lichtgestaltung, offene Büroräume und Kaffee-Küchen, Lounge-Bereiche die Unternehmensübergreifend genutzt werden können und Meetingpoints ... .

Arbeitsplatzbeschreibung

Die Arbeitsplatzbeschreibung stellt eine konkrete Beschreibung von Tätigkeiten, die der Stelleninhaber eines Arbeitsplatzes zu erbringen hat. Die Beschreibung der in einer Organisation vorhandenen Arbeitsplätze dient der Beschreibung von Tätigkeiten und Aufgaben.
Es werden Aufgaben konkretisiert und die Weisungsbeziehungen zu anderen Stellen im Unternehmen festgelegt und spezifiziert.

Arbeitsvorbereitung (AV) mit Arbeitsplanung, Arbeitssteuerung und Arbeitskontrolle

Zur Arbeitsvorbereitung gehören alle Aufgaben und Tätigkeiten der vorbereitenden Planung und Steuerung des Produktionsprozesses. Ziel der AV ist die Sicherstellung eines reibungslosen, termingerechten und effizienten Ablaufs des Fertigungsprozesses.

Die Arbeitsvorbereitung wird in die Bereiche Arbeitsplanung, Arbeitssteuerung und Arbeitskontrolle aufgeteilt.

Arbeitsplanung: Die Arbeitsplanung dient der Organisation der Arbeit. Dies geschieht durch die Strukturierung von Arbeitsaufgaben, Arbeitsvorbereitung und Arbeitsverteilung.

Arbeitssteuerung: Die Arbeitssteuerung wird auch Fertigungssteuerung genannt. Die Arbeitssteuerung befasst sich mit wiederkehrenden Aufgaben und ist zuständig für alle Maßnahmen der Auftragsabwicklung.

Arbeitskontrolle: Bei der Arbeitskontrolle findet der Abgleich von Soll-Zustand zu Ist-Zustand statt. Bei der Arbeitskontrolle sollen mögliche Abweichungen vom definierten Ziel ermittelt werden.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation legt die Rahmenbedingungen fest, welche Aufgaben von welchen Personen und mit welchen Ressourcen übernommen werden. Weiter regelt die Aufbauorganisation welche Rechte die Mitarbeiter in der Organisation haben.

Agilität

Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation. Dies zeigt sich bei Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörden, die flexibel, antizipativ und initiativ agieren wollen, um notwendige Veränderungen einzuführen. Im Zusammenhang mit Agilität fallen immer wieder die folgenden Themen:

  • Mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis
  • Agile Personal- und Führungsinstrumente
  • Agile Organisationskultur

Andon

Andon steht für visuelles Signal, das ähnlich wie bei einer Ampel, aufmerksam macht, ob alles in Ordnung ist. Beispiel: PET Flaschensammler im Supermarkt.

- Grün: Alles okay
- Gelb: Achtung! Ich benötige gleich Unterstützung
- Rot: Stillstand

Benchmark

Das Wort benchmark kommt aus dem englischsprachigem Raum und ist eine Zusammensetzung aus den Wörtern bench (Sitzbank) und mark (Zeichen). Es wurden Nivellierungszeichen in der Vermessungstechnik bezeichnet. In der Betriebswirtschaftslehre / BWL wird der Begriff für den systematischen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen gebraucht.
Ziel des Benchmarks ist es, die Wettbewerbsfähigkeit zu anderen Unternehmen zu ermitteln. Hierbei Stärken und Schwächen zu ermitteln.

Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) / Verbesserungsvorschlagswesen (VV-Wesen)

Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) auch „Verbesserungsvorschlagswesen“ ist ein Instrument um die Mitarbeiter in einem Unternehmen / Organisation mit einzubeziehen. Das Potential von Ideen der Mitarbeiter soll für die Optimierung der Organisation und der damit verbundenen Wettbewerbfähigkeit genutzt werden. Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein Aspekt des Ideenmanagements.

Das Vorschlagswesen kann auch mit einem Prämiensystem verbunden sein. Vorgehensweisen für die Umsetzung betrieblichen Vorschlagswesen bzw. Verbesserungsvorschlagswesen können sein:
- Einführung eines innerbetrieblichen Briefkastens (digital oder analog) um Ideen und Vorschläge seitens der Mitarbeiter einzureichen
- Abbildung über ein Intranet Formular
- Persönliche Gespräche
- Einführung von regelmäßigen Wettbewerben / Challeneges rund um neue Ideen und Innovationen
- Innovations-Hackatons
- ....

Big Data

Big Data stammt aus dem englischsprachigen Raum und steht für große Daten. Wir nutzen den Begriff für Datenmengen. Big Data wird vielfach als Begriff für digitale Technologien genutzt. Dabei werden Daten kontinuierlich gesammelt, analysiert und für verschiedene Unternehmenszwecke genutzt.

Ziele der Big Data Technoligen sind unter anderem die weitere Vernetzung und Digitalisierung der industriellen Fertigung und damit verbundenen Dienstleistungen / Services. Von Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Konstruktion über die Fertigung bis hin zum Service und Konsumenten.

Betriebsdatenerfassung (BDE)

Betriebsdatenerfassung (BDE) fallen als Informationen und Daten im Produktionsprozess an. Diese Daten fallen von Maschinen an, Mitarbeitern, Energiedaten oder zum Beispiel Umweltdaten. Zu den Betriebsdaten gehören auch Leistungsmerkmale des Werkzeugs, Rüstzeiten oder die Fertigungsgeschwindigkeit. Die Datenerfassung erfolgt im Regelfall direkt über die Maschinen oder über Terminals.

Die erfassten Daten fließen zurück in das Enterprise-Resource-Planning (ERP) und /oder Manufacturing Execution System (MES).

Business Process Management (BPM) / Geschäftsprozessmanagement (BPM)

Business Process Management (BPM) stammt aus dem englischsprachigen Raum und bedeutet Geschäftsprozessmanagement (BPM). Es umfasst die Themen der Definition, Beschreibung, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Hierbei geht es vorallem um organisatorische Fragestellung wie Führung, strategische Ausrichtung, die Organisationskultur des Unternehmens.

Change Management

Change Management heißt, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen tief greifend zu verändern. In der Praxis wollen Führungskräfte und Mitarbeiter am Bestehenden festhalten. Hier soll Change Management / Veränderungsmanagement helften. Auf der Basis lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen bewirken sollen.

Cardboard Engineering

Hier geht es um die einfache Darstellung und Veranschaulichung von Lösungsvorschlägen analog zum KVP-Methoden-Prinzip (Kontinuierlicher Verbesserungsprozesses). Es wird die Simualtion von Arbeitsschritten durch die Nutzung von Schaumstoff und Kartonage vorgenommen. So lassen sich ohnen einen hohen Kostenaufwand Prozessoptimierungen erreichen. Im Regelfall nehmen Mitarbeiter aus den jeweiligen Arbeitsschritten und Prozessen sowie Cardboard Engineering Experten / Moderatoren teil. Durch Erprobungen und eine offene Disukssion lassen sich so einfach neue Ideen und Lösungen für Optimierungen finden.

Chaku Chaku

Chaku Chaku stammt aus Japan. Es wird eine Variante der Fließ- oder Reihenproduktion beschrieben. Nach dem Chaku Chaku-Prinzip werden Teile automatisch in einer vorgegebenen Reihenfolge zu einer Abfolge von Arbeitsplätzen  transportiert.

Die Arbeitspläte stehen im Chaku Chaku-Methoden Prinzip in U- oder Ω -förmiger Anordnung nah zusammen. Auf Basis der Arbeitsschritte wird das Werkstück von einer Arbeitsstation zur nächsten transportiert. Für effiziente Abläufe sind geringe Wegstrecken wichtig. Das Prinzip kann bei Montage-Arbeitsplätzen ebenso wie automatisierten Produktionsstrecken zum Einsatz kommen. Das Prinzip steigert die Flexibilität und Produktivität.

CQI 8 (Continuous Quality Improvement) Leitfaden

CQI 8 (Continuous Quality Improvement) Leitfaden: Der nordamerikanische Automobilverband Automotive Industry Action Group: AIAG.org / AIAG hat den CQI 8 (Continuous Quality Improvement) Leitfaden für das Layered Process Audit herausgegeben.

Constraint

Constraint bedeutet Engpass oder Einschränkung. Der Begriff findet unter anderm Einzug in der BWL / Betriebswirtschaftslehr, IT / Informationstechnologie oder Logistik.

In der Logistik kann es bei der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen zu Constraints (Engpässen oder Einschränkungen) kommen. Diese können zum Beispiel bei der Zulandung von Transportsystemen wie Bahn, Flugzeug oder LKW liegen.

Continuous Improvement Process (CIP)

Continuous Improvement Process (CIP) steht für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Beschreibung für den KVP / kontinuierlichen Verbesserungsprozess erhalten Sie unter KVP:

ConWIP

ConWIP steht für Constant Work-In-Process. Es stellt eine Methode der Produktionssteuerung dar. Produktionssysteme werden nach einem Pull- oder einem Push-System angesteuert.
In ConWIP-Systemen ist der Auslöser, wenn ein Auftrag das System verlässt. Bei ConWIP-Steuerung, wird erst dann ein neuer Auftrag gestartet, wenn ein anderer abgeschlossen ist.

Critical Chain Project Management (CCPM) / Critical-Chain-Multiprojektmanagement

Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) oder auch Critical-Chain-Multiprojektmanagement genannt. Critical Chain Project Management /  CCPM erweitert die klassische Projektmanagement-Methode um zwei weitere Ansätze.

1. Vermeidung von Mutlitasiking, da dies mehr Zeitaufwände verursacht
2. Inkorrekter Umgang mit Schätzungen, da Sie dem Gesamt-Projekt nicht förderlich sind

Über das Puffermanagement wird versucht, die Streuungen zu akzeptieren und die damit verbundenen Puffer im Sinne des Projektes zu nutzen.

Delphi Methode / Delphi Analyse

Die Delphi-Methode wird auch Delphi-Studie, Delphi-Verfahren oder Delphi-Befragung genannt. Es handelt sich bei der Delphi-Methode um ein Befragungs- und Schätzverfahren. Es geht darum zukünftige Trends und Ereignisse zu prognostizieren. Der Name stammt aus der Antike vom Oraktel von Delphi.

Design for Manufacturing

Bei Design for Manufacturing geht es um die Anpassung von einer Produktidee an die gegebenen Produktionsmöglichkeiten. Ziel von Design for Manufacturing ist es, Ressourcen wie Personal und Investitionen zu sparen.
Beispiele sind unter anderem:
Reduktion von benötigten Teilen und Einsatz des richtigen Materials
Einfache Montage
Reduzierung von Arbeitsschritte

Die 8. Arten der Verschwendung

Die 7. Arten der Verschwendung sind Ihnen bekannt und auch hier in diesem Lean Management Glossar / WIKI beschrieben. Bei der 8. Art der Verschwendung handelt es sich um das vielfach nicht genutzte Potential von Mitarbeitern in Organisationen und Öffentlichen Behörden.

Digitale Fabrik /eFactory

Bei der digitalen Fabrik, auch eFactory genannt, geht es um die Planung, Steuerung und Betriebsführung von Fabriken, Anlagen und Maschinen. Grundlagen der Digitalen Fabrik wurden bereits in der VDI-Richtlinie 4499 Blatt 1:2008-02 definiert. Dabei geht es um den Einsatz von digitalen Modellen und Methoden. Unter anderem der Simulation und 3D-Visualisierung.

Aufgaben und Ziele der digitalen Fabrik sind unter anderem:
Übernahme der Produktplanungsdaten aus ERP Systemen
Prozesszeitenplanung
Planung und Steuerung der Produktionsprozesse,
Planung und Steuerung der Betriebsmittel
Layoutplanung des Werks und der Arbeitsplätze,
Absicherung der Planungsergebnisse und Prozessabläufe
Sicherstellung der Produktqualität

DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) / (Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Steuern)

DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control). In der deutschen Sprache steht DMAIC für: Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Steuern und steht für die Phasen im Prozessmanagement-Prozess. DMAIC stellt einen wesentlichen Aspekt im Six Sigma im Qualitätsmanagement dar. Zur weiteren Analyse werden Daten über die Performance des Prozesses erhoben.

Werkzeuge und Methoden im DMAIC, Six Sigma und Qualitätsmanagement sind unter anderem:
Qualitätsregelkarten
Häufigkeitsdiagramm (Histogramme)
Messsystemanalyse (R&R-Bewertung; Gauge R&R; Prüfmittelfähigkeitsuntersuchung)
Paretodiagramme
Prioritätsmatrix
FMEA
Prozessfähigkeit (Cp, Cpk)
Prozess Sigma (charakteristische Prozesssteuerung)
Stichproben
Datensicherung

Durchlaufzeit

Unter Durchlaufzeit (englisch throughput time oder lead time) wird die Zeit, die ein Objekt zum Durchlauf eines Systems benötigt. Die Durchlaufzeit von Produkten ist ein wesentlicher Teil der Fertigungssteuerung. Die Durchlaufzeit ergibt sich aus der Summe von Rüstzeit, Bearbeitungszeit und Liegezeit. Die Zeiten werden wie folgt unterscheiden:

Liegezeit ist die ungewollte Wartezeit des Erzeugnisses
Bearbeitungszeit ist die Zeit, die technisch für die Herstellung des Produktes benötigt wird
Rüstzeit ergibt sich aus dem Einrichten von Maschinen und Anlagen für die Bearbeitung / Herstellung des Produkts
Transportzeit ist die benötigte Zeit, das Erzeugnis zu transportieren

Grundsätzlich unterscheidet REFA nach Ablaufarten für

  1. den Menschen (Tätigkeit – Unterbrechen – Erholen) und einer zugehörigen Auftragszeit
  2. das Betriebsmittel (Nutzung – Unterbrechen) und einer zugehörigen Betriebsmittelzeit die zusammen mit der Rüstzeit zur Belegungszeit wird und
  3. den Arbeitsgegenstand (Verändern, Prüfen, Liegen, Lagern)

Effektivität

Effektivität stammt aus dem Latein und bedeutet effectivus ‚bewirkend‘. Es stellt ein Maß dar für Wirksamkeit, welches das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel beschreibt. Es zeigt, wie nahe ein erzieltes Ergebnis dem im Vorfeld definiertem Ergebnis gekommen ist. Es geht dabei also alleine um die Qualität des Ergebnisses. Nicht um die Frage der Effizienz!! Also mit welchem Aufwand wurde das Ziel erreicht.

Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz
Effektives arbeiten bedeutet, so zu arbeiten, dass ein angestrebtes Ergebnis erreicht wird. Es stellt sich hier also weniger die Frage nach dem Aufwand, wie Zeit oder finanzieller Aufwand oder Zeit.
Effizientes arbeiten bedeutet, so zu arbeiten, dass erzieltes Ergebnis und eingesetzte Mittel in einem möglichst günstigen Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen und der Nutzen. Diese Aufgaben- und Fragestellungen ergeben sich insbesondere in Zeiten von Industrie 4.0, optimaler Fertigungssteuerung und der Fragestellungen von Lean Management und der Gestaltung von effizienten und effektiven Prozessen und Produktivität.

Effizienz

Effizienz, effizientes Arbeiten oder Zeiteinsparung steht für:

Wirtschaftlichkeit: Kosten-Nutzen-Verhältnis und ein rationeller Umgang mit knappen Ressourcen wie Zeit, Personal, Finanzen ...
Verhältnis zwischen Nutzenergie und energetischem Aufwand (Wirkungsgrad)
optimale Verwendung von Produktionsfaktoren (Pareto-Effizienz)

Enterprise-Resource-Planning (ERP) / Warenwirtschaftssysteme

ERP steht für Enterprise-Resource-Planning. Im deutschsprachigen Raum sprechen wir bei ERP-Software Systemen auch von Warenwirtschaftssoftware. Dabei geht es um die Planung und Steuerung von betriebswirtschaftlichen Abläufen und Prozessen.

Es gibt zahlreiche Anbieter von ERP-/PPS-Anbietern im deutschsprachigen Raum. Zum bekanntesten Anbieter gehört mit Sicherheit die SAP AG aus Walldorf. Anbieter für den Mittelstand sind unter anderem Abas, ProAlpha oder IFS. Bekannte Anbieter sin außerdem Microsoft und Oracle.

Klassische Aufgaben-Stellungen und Funktionsbereiche von ERP- und Warenwirtschafts-Software sind unter anderem:
Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition),
Produktion bzw. Produktionsplanung und -steuerung,
Bedarfsermittlung,
Finanz- und Rechnungswesen,
Controlling,
Personalwirtschaft,
Forschung und Entwicklung,
Verkauf und Marketing,
Stammdatenverwaltung,
Stückliste,
Produktionsplanung und Steuerung
Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung
Workflowmanagement
Dokumentenmanagement wie Rechnungseingang, Vertragsmanagement
Produktdatenmanagement

Ergonomischer Arbeitsplatz

Bei der Entwicklung und Bereitstellung von ergonomischen Arbeitsplätzen geht es um die Berücksichtigung der Anforderungen der Mitarbeiter an den jeweiligen Arbeitsplätzen. Egal ob zum Beispiel ein Büro-Arbeitsplazt oder Arbeitsplatz in der Produktion gestaltet werden darf. Bei dieser so genannten Mensch-Maschine-Schnittstelle stehen Arbeitsschutz, Wirtschaftlichkeit und Humanität gleichberechtigt im Blickpunkt der Entscheidungen für die entsprechende Ausstattung der Arbeitsplätze.

Bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen geht es unter anderem um die folgenden Aufgaben- und Fragestellungen:
- Wie kann ein optimale Bewegungs- und Greif-Möglichkeiten geschaffen werden
- Wie soll einen Klima- und Lärm-Schutz umgesetzt werden?
- Wie können mechanische und elektromagnetische Einflüsse vermieden werden?
- Welche Inputs kann der jeweilige Mitarbeiter in die Gestaltung einbringen (unter den persönlichen Aspekten des Mitarbeiters wie Alter, Kraft, ...)

Fehlerkultur

Fehlerkultur stammt aus den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften. Es geht dabei darum wie Gesellschaften, Kulturen und soziale Systeme mit Fehlern, Risiken und Fehlerfolgen umgehen.

Der Umgang mit Fehlern und die Entwicklung einer Fehlerkultur hat auch einen Zusammenhang mit den folgenden Themengebieten: Qualitätsmanagement
Fehlermanagement
Risikomanagement
Ideenmanagement und Innovationsmanagement

Fehlmenge + Fehlmengenkosten

Fehlemende beschreibt in der Betriebswirtschaft nicht vorhandene Produkte oder Materialien die für einen entsprechenden Zweck zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhanden sein sollten. Aus diesem Umstand können sich Fehlmengenkosten ergeben. Das können zum Beispiel Preisnachlässe für Kunden sein, da nicht wie vereinbart geliefert werden kann.

Ursachen für Fehlmengen und daraus resultierender Fehlmengenkosten können sein:
Übernachfragen bzw. zu geringe Lieferkapazitäten
Qualitätsprobleme in der Produktion
Produktionsunterbrechungen und / oder Transportstörungen in der Lieferkette bzw. vorgelagerten Lieferanten
Fehler und / oder Mängel bei der Disposition von Lagerbeständen

Fehlermanagement

Die Begriffe Fehlerkultur und Fehlermanagement häufig synonym verwendet. Allerdings verstehen wir unter Fehlermanagement die gezielte Steuerung von Aktivitäten im Umgang mit Fehlern.

Fertigungsplanung und Steuerung

Fertigungsplanung steht für die Steuerung und Planung der Fertigungsabläufe. Es ist das Bindeglied zwischen Konstuktion und Entwicklung auf der einen Seite und Fertigung und Montage auf der anderen Seite. Sie hat zur Aufgabe die verschiedenen Prozesse, Abläufe, Tätigkeiten und Ressourcen zwischen den verschiedenen Arbeitsplätzen zu planen.

Fertigungstiefe

Fertigungstiefe (oder Produktionstiefe) beschreibt in der Betriebswirtschaftslehre den Anteil der Eigenfertigung im Produktionsprozess von Gütern, Produkten und Services.

Fertigungstiefe in Prozent = (Eigenfertigung x 100) / Gesamte Produktion

Je mehr Eigenfertigung ein Unternehmen betreibt, umso höher ist seine Fertigungstiefe.

Im Lean Management und Lean Production wird die Senkung der Fertigungstiefe als Ziel definiert. Unternehmen können sich somit auf Ihr Kerngeschäft konzentrieren. Spezialisierte Zulieferer oder Dienstleister bieten Ihre Waren und Dienstleistungen preisgünstiger an, als Sie in der Eigenfertigung wären.

First Pass Yield (FPY) / Erstausbeute

First Pass Yield (FPY) beschreibt die Anzahl der fehlerfreien produzierten Baugruppen oder Bauteile bei der ersten Produktion (also ohnen jegliche Reparaturen). Man spricht dabei auch von Ausbeute.

Weiter wird die First Pass Yield auch als eine wichtige Messgröße in der Qualitätssicherung und dem Qualitätsmanagement genutzt.

First-in-first-out (FIFO)

First-in-first-out (FIFO) auch als FIFO abgekürzt. Es bedeutet folgendes: Zuerst eingelagerte Produkte und Waren werden auch zuerst wieder entnommen.

Über das FIFO-Verfahren soll sichergestellt werden, dass Produkte, die sich am längsten auf dem Lager befinden, als erstes entnommen werden. Besonders die Lebensmittelindustrie ist durch Haltbarkeitsdaten auf FIFO angewiesen.

Fließfertigung

Fließfertigung ist ein Fertigungsverfahren, bei dem ohne Unterbrechung produziert wird. Die Bauteile / Baugruppen werden kontinuierlich und ohne weiter zeitliche Unterbrechung durch ein Fließband von einem Arbeitsplatz zum nächsten Arbeitsplatz transportiert. Der Arbeiter hat keinen Einfluss auf Geschwindigkeit und Rhythmus des Arbeitsablaufs.

Arbeitsplätze, Materialzufuhr, Maschinen, Roboter, Betriebsmittel etc. müssen in die entsprechenden Prozesse und Abläufe eingeplant werden.

Anwendungen der Fließfertigung:
Fließbandfertigung:
Die Fließbandfertigung stellt die Herstellung eines Produktes in aufeinanderfolgende Arbeitsprozess dar. Die bekannteste Art der Fließbandfertigung sind die Montagebänder im Automobilbau. Diese sind in Montage-Takte unterteilt.

Reihenfertigung:
Die Reihenfertigung funktioniert wie die Fließfertigung. Dies allerdings ohne Zeitvorgaben.

FMEA / Fehler-Möglichkeits- und Einfluss Analyse

FMEA / Fehler-Möglichkeits- und Einfluss Analyse oder in Englisch: Failure Mode and Effects Analysis, deutsch Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse oder kurz Auswirkungsanalyse stellt eine Art der Risikoanalyse dar. FMEA zielt darauf, Fehler von vornherein zu vermeiden, statt sie nachträglich zu entdecken und zu korrigieren.

Die FMEA Methode findet vielfach in der Industrie Ihren Einsatz. Dort im Bereich der Produktentwicklung und Konstruktion sowie in der Produktion und Fertigung von Produkten und Waren wie zum Beispiel der Automobil-Herstellung oder der Fertigung von IT- und Unterhaltungselektronik.

Die Erstellung der FMEA erfolgt nach den folgenden Schritten:
Systemanalyse
1. Schritt: Planung und Vorbereitung (Scoping)
2. Schritt: Strukturanalyse
3. Schritt: Funktionsanalyse

Fehleranalyse und Risikoreduzierung
4. Schritt: Fehleranalyse
5. Schritt: Risikoanalyse
6. Schritt: Optimierung

Risikomanagement und Riskoanalyse-Kommunikation
7. Schritt: Ergebnisdokumentation

Funktionsanalyse (verfahrenstechnischer und betriebswirtschaftlicher Betrachtung)

Funktionsanalyse wird aus betriebswirtschaftlicher und verfahrenstechnischer Betrachtung gesehen. Aus verfahrenstechnischer Betrachtung geht es um die Anforderungen und Funktionen die ein Produkt, Baugruppe oder Prozess zu leisten haben. Diese Aufgaben werden entsprechend dokumentiert.

Im Umfeld der BWL bzw. des Controllings ist die Funktionsanalyse ebenfalls gebräuchlich. Abläufe und Prozesse werden in Teil-Prozesse und Aufgaben zergliedert. Auf dieser Basis können Sie zu einzelnen Kostenstellen zugeordnet werden.

Vorgehensweise bei der Erstellung von Funktionsanalysen:
- Dokumentation und Strukturierung der Anforderungen und Funktionen
- Strukturierung von Haupt- und Neben-Funktionen
- Visualisierung der Funktionen und Gewichtung der Funktionen

Gantt-Diagramm

Gantt-Diagramm oder Balkenplan genannt, stellt Instrument des Projektmanagements dar. Im Gantt-Diagramm werden die Aktivitäten eines Projektes in einer Tabellen-Struktur eingetragen und dargestellt.

Es wird der zeitliche Verlauf eines Projekts auf der Zeitachse dargestellt. Die einzelnen Aktivitäten werden auf einem waagerechten Balken visualisiert. Das Gantt-Diagramm wird im Regelfall für kleine bis mittlere Projekt genutzt.

Gemba

Gemba ist ein japanischer Begriff und bedeutet „der eigentliche Ort“. Im Berich der Wirtschaft wird mit gemba der Ort der Wertschöpfung bezeichnet. Im Regelfall die Produktion oder Shopfloor-Bereich.

Die Idee von Gemba stammt aus dem Lean Manufacturing / Lean Management. Dort ist der Ansatz verbunden, dass alle Probleme direkt beobachtbar sind. Auf der Basis sollen die besten Ideen und Anregungen für Optimierungsansätze direkt vor Ort – der Gemba – aufgenommen und entwickelt werden können.

Dafür werden Gemba walk oder Management By Walking Around (MBWA) als Methoden genutzt. Das Management kann direkt am gemba Beobachtungen nach Optimierungsmöglichkeiten vornehmen.

Genchi Genbutsu

Genchi Genbutsu bedeutet so viel wie gehe vor Ort und mache Dir Dein eigens Bild. Diese Vorgehensweise kommt aus dem Toyota-Produktions-Prinzip und gehört zu den Lean Management Basics.

Es geht darum an dem Ort, an dem Probleme entstanden sind Fehler und Fehlerursachen zu finden. Auf der Basis können dann konkret aus dem Arbeits- und Prozess-Umfeld Lösungen gefunden werden.

Gerade Führungskräfte sollen Ihr Büro-Umfeld verlassen und sich ein eigenes umfassendes Bild über Prozesse und Abläufe der gesamten Wertschöpfung machen.

Geschäftsprozessmanagement (BPM)

Geschäftsprozessmanagement (BPM) umfasst die Themen der Definition, Beschreibung, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Hierbei geht es vorallem um organisatorische Fragestellung wie Führung, strategische Ausrichtung, die Organisationskultur des Unternehmens.

Hancho

Hancho kommt aus dem Japanischen und steht für Gruppenleiter. Über die Teamleiter-Funktionen hat Toyota Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen erzielen können. In seiner Rolle als ist er unter anderem für den Verbesserungsprozess / KVP in seinem Team verantwortlich.

  • Über Ziele führen
  • Über PDCA und KVP systematisch Probleme im Team lösen und Verbesserungen auf den Weg bringen
  • Standards entwickeln und überwachen
  • Visuelles Management
  • Problemlösetechniken einsetzen

Hanedashi

In automatisierten Produktionssystemen wird häufig das Hanedashi-Prinzip verwendet. Es basiert auf dem Chaku-Chaku-Prinzip.

Bei einer  Maschine nach dem Hanedashi-Prinzip legt der Werker das Werkstück manuell ein. Die Bearbeitung erfolgt automatisiert. Nach dem Fertigungsprozess wird das Teil automatisch ausgeworfen. Der Mitarbeiter zur nächsten Maschine transportiert oder dem nächsten Bearbeiter übergeben werden.

Hansei

In der japanischen unternehmerischen Kultur ist es üblich, dass der Vorgesetzte von seinen Angestellten bei Fehlern hansei erwartet. Es geht dabei sein eigenes Fehlverhalten zu erkennen und sich in Zukunft zu bessern.

Die eigene Reflektion der Handlung steht hier vor der Bestrafung, wie wir es eher aus der westlichen Kultur kennen.

Heijunka

Heijunka ist ein Begriff aus dem Japanischen und steht für „Glätten“ oder „Nivellieren“. Heijunka ist ebenfalls eine wichtiger Begriff aus den japanischen Produktionssystemen und Toyota-Produktionsprinzipien.

In der Heijunka Methode geht es um die weitgehende Nivellierung und Harmonisierung des Produktionsflusses durch einen mengenmäßigen Ausgleich. Die Gleichmäßigkeit der Prozesse sorgt für geringe Liege- und Transportzeigen sowie einen effizienteren Umgang mit Ressourcen.

Henry Ford

Henry Ford (* 30. Juli 1863 Greenfield Township (Michigan), USA; † 7. April 1947 in Dearborn, Michigan). Ford entwickelte das Konzept der modernen Fertigung von Fahrzeugen und perfektionierte die Fließbandverfigung in der Automobilindustrie.

Dabei revolutionierte er nicht nur die industrielle Produktion, sondern hatte auch starken Einfluss auf die moderne Kultur (Fordismus).

Hidden Factory

Unter Hidden Factory verbirgt sich der Begriff "versteckte Firma". Dieser Begriff wurde vom US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Wickham Skinner geprägt. Es werden damit Tätigkeiten des Unternehmens / Organisation gemeint, die der Kunde nicht wahrnimmt.

In der heutigen Betrachtung des es um die Gemeinkosten in der Kostenrechnung. Viele Gemeinkosten werden nicht durch die eigentliche Produktion (Wertschöpfung) verursacht. Es geht dabei vielmehr um nicht wertschöpfungsrelevante Kosten wie zum Beispiel Overhead-Kosten.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri kommt aus dem Japanischen und steht für Kompassnadel-Management. Hoshin Kanri steht für für ein unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem. Es geht dabei ein Unternehmen oder Organisation in eine Zielrichtung auszurichten.

Dieses Plan- und Steuerungssystem nach Hoshin Kanri umfasst die folgenden Punkte:

Es werden alle Führungskräfte und Mitarbeiter eingebunden
Ablauf nach einem systematischen und stringenten Kaskadierungs-Prozess
Vertikale und horizontalen Abstimmung und Vereinbarungen
Aus der Vision die übergeordneten Durchbruchziele (breakthrough's)des Unternehmens entwickelt und definiert werden
Strategien und Ziele für alle Mitarbeiter zu definieren
Alle Mitarbeiter haben das gleiche Verständnis für Vision und Ziele

Ideenmanagement

Ideenmanagement steht für die Findung, Sammlung und Auswahl von Ideen für Verbesserungen und Neuerungen. Ziel des Ideenmanagements ist die Mobilisierung Kreativiät zur Entwicklung von Ideen zur Lösungsfindung. Dabei spielt die Einbeziehung aller Mitarbeiter eine entscheidene Rolle.

Weitere Ziele sind die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation. Das Ideenmanagement ergänzt das Innovationsmanagement. Bei Innovationsmanagement ist in der Regel nur ein Teil der Mitarbeiter und Abteilungen beteiligt.

Der Begriff Ideenmanagement ist aus dem Jahr 1975 von Ing. Siegfried Spahl entwickelt worden. Er schrieb dazu das Handbuch Vorschlagswesen. Praxis des Ideenmanagements, Verlag moderne Industrie, München 1975. Es wurde anfänglich nur als Synonym für das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) verwendet.

In der heutigen Zeit herrscht die Auffassung, dass ein modernes Ideenmanagement das Betriebliche Vorschlagswesen mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) kombiniert: Ideenmanagement = BVW + KVP

Industrie 4.0

Industrie 4.0 ist die Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur Digitalisierung der industriellen Produktion, um sie für die Zukunft 21. Jahrhundert aufzustellen.

Der Begriff geht zurück auf die Forschungsunion der deutschen Bundesregierung und ein gleichnamiges Projekt in der Hightech-Strategie der Bundesregierung. Die industrielle Fertigung soll mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik (Software, Automatisierung, Sensorik, KI ...) verzahnt werden.

Technische Grundlage stellen digitale und vernetzte Systeme dar. Diese IT-Technik stellt die Basis für selbstorganisierte Produktion dar.  Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren in der Industrie 4.0 direkt. Durch die Vernetzung die gesamte Wertschöpfungskette zu verbinden und zu optimieren.

Dadurch können alle Phasen des Lebenszyklus des Produktes erfasst, analysiert, geplant und überwacht werden. Von der Idee eines Produkts über die Entwicklung, Fertigung, Nutzung und Wartung bis zum Recycling.

Industrie 4.0 stellt einen wichtigen Beitrag für ein erfolgreiches und nachhaltiges Lean Management und Lean Production dar. Prozesse über den gesamten Produktentstehtungsprozess sowie die Logistik-Prozesse können durchgängig optimiert, verbessert und auf die Bedarfe und Wünsche der Kunden ausgerichtet werden.

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement steth für die systematische Planung und Steuerung von Innovationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt.

Innovationsmanagement nutzt als Basis Ideen, die im Zuge von Innnovationsmanagement-Projekten die Umsetzung in wirtschaftlich orientierte Produkte, Services und Dienstleistungen findet.

Das Management von Innovationen ist Teil der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Als Beispiel für Innovations-Projekte ergeben sich die folgenden Bereiche:
Produkte, Dienstleistungen, F & E, Fertigungsprozesse, Organisations- und Management-Prozesse.

Integrierte Projektabwicklung (IPD)

Integrierte Projektabwicklung ( IPD ) ist eine Verbindung oder Zusammenschluss von Menschen, Systemen und Unternehmensstrukturen, um über das Wissen, Erfahrungen und Talente zu besseren Projektergebnissen zu gelangen. Dabei geht es auch darum, Verschwendung zu vermeiden. Im Regelfall kommt diese Methode bei Bauprojekten (Lean construction) vor.

Die 8 Phasen der integrierten Projektabwicklung:

Konzept Phase
Designphase
Detail Entwurfsphase
Ausführungsunterlagen
Prüfungsphase
Buy-out-Phase
Konstruktionsphase
Bau
Facility Management

Ishikawa-Diagramm

Das Ishikawa Diagramm oder auch Ursache-Wirkungs-Diagramm gennant, ist eine gängige Methode, um die zentralen Fehler-Ursachen zu einem aufgetretenen Problem oder Fehler zu identifizieren. Die Visualisierung findet systematisch und übersichtlich über ein sogennantes Fischgräten-Diagramm statt.

Dargestellt werden möglichen Kausalbeziehungen - Also welche Ursache hat zu einem Problem beigetragen
Dartellung von verschiedenen Ursachen und Auswirkungen - dem Problem

Gerade bei kompliziertenb und komplexen Problemstellungen, mit vielen Elementen, diversen Verbindungen und dynamischen Wechselwirkungen erleichtert die Methodik die Arbeit.

James P. Womack

James P. Womack war Forschungsdirektor des International Motor Vehicle Program (IMVP) am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, Massachusetts.

Womack wurde als Co-Autor des 1991 erschienenen Buches The Machine that changed the World (deutsch: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie) bekannt. Dabei wurde Lean Production weltweit bekannt. Womack arbeite an verschiedenen Studien zu dem Thema Produktionspraktiken in der Automobilindustrie.

Jidoka

Jidoka beschreibt das Prinzip einer Maschine, Anlage oder eines Gesamt-Systems, sich bei Fehlern, Qualitäts- und Produktionsproblemen selbst abzuschalten.

Der japanische Begriff Jidoka steht dabei für autonome Automation und bezeichnet eine „intelligente Automation“. Das Jidoka und Just-In-Time-Prinzip bilden im Toyota-Produktions-System (TPS) die ganz wesentlichen Pfeiler. Weiter stellen Sie einen wichtigen Faktor im Lean Management sowie in der Qualitätssicherung dar.

Diese Automation der Maschinen wird auch als intelligente Automation oder Automation mit menschlichem Touch genannt. Der entscheidene Vorteil dieser Vorgehensweise ist, die verarbeitenden Materialien, Produkte und Erzeugnisse während der laufenden Produktion zu prüfen. Somit können mögliche fehlerhafte Produkte während der Produktion festgestellt werden. Aufwendige Nacharbeit und / oder Verschrottung entfallen.

Das Jidoka-Prinzip kommt ebenfalls ind er Intralogistik zum Einsatz. Zum Beispiel im Lager. Verschwendungsarten können sein. Unnötiger Transport auf Grund zulanger Wege. Oder unnötig hohe Bestände durch falsche Disposition und Nacharbeit durch Kommissionier-Fehler ...

Just in Sequence / JIS Methodik

Der Begriff Just-in-Sequence-Produktion (JIS) ist ein Konzept, das für die bestandslose Beschaffungslogistik und Produktionsplanung und -steuerung im Automobilbau entwickelt wurde. Aufgrund der zunehmenden Produktdifferenzierung wird heute fast jedes Fahrzeug individuell konfiguriert und erhält dadurch andere Bauteile oder Baugruppen.

Just in Time / JIT Medhodik

Just-in-time-Produktion oder auch JIT bezeichnet in der Produktionswirtschaft ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskonzept, bei dem das Material in der Stückzahl und zu dem Zeitpunkt produziert und geliefert wird, wie es tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird.

Kaikaku

Kaikaku ist ein aus Japan kommender Begriff und steht für Reform und finden wir im Geschäftsprozessmanagement und Lean Management. Kaikaku steht im Gegensatz zu Kaizen und PDCA.

Kaikaku steht für umfassende Umstrukturierung und Veränderungen. So zum Beispiel der Umstellung von Fertigungsbereiche in Richtung Fließlogik.
Oder die Einführung der Lean Vorgehensweise und Lean Methodik in Unternehmen und Behörden
Veränderung und Change Management bei Entwicklung in Richtung digitaler Transformation und Industrie 4.0.

Kaizen Methodik

Kaizen bedeutet „Veränderung, Wandel“, „zum Besseren“ und „Veränderung zum Besseren“. Es bezeichnet sowohl eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie als auch ein methodisches Konzept, in desen Fokus das Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbesserung steht. Auch bekannt als KVP. Die Verbesserung erfolgt in einer schrittweisen, punktuellen Perfektionierung oder Optimierung eines Produktes oder Prozesses.

Kanban Methodik

Kanban ist eine Methode der Produktionsprozesssteuerung. Das Vorgehen orientiert sich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien am Bereitstell- und Verbrauchsort. Kanban ermöglicht eine Reduktion der Bestände von Vorprodukten in und nahe der Produktion, die dort in Produkten der nächsten Fertigungsstufe verbaut werden. Ziel der Kanban-Methode ist es, die Wertschöpfungskette auf jeder Fertigungs-/Produktionsstufe einer mehrstufigen Integrationskette kostenoptimal zu steuern.

Kata - Verbesserungskata und Coachingkata

Gute Prozesse sind die Grundlage für gute Ergebnisse. Der Begriff Kata kommt aus dem japanischen Kampfsport. Durch das stetige Üben und Anwenden von Kampfsoprtspezifischen Bewegungsabläufen, sollten die Abläufe verinnerlicht werden. Also Routinen entstehen lassen.

Bei der Kata geht es darum, Abläufe täglich zu verbessern. Die Verbesserungen werden nicht durch Kaizen und Lean-Spezialisten gefördert, sondern durch die Führungsmitarbeiter in den Unternehmen.

Der Verbesserungs-Kata umfasst die folgenden Punkte und Fragestellungen:
Welche Richtung hat die angestrebte Veränderung? Von welcher Vision wird die Veränderung getragen?
Wie ist der aktuelle Ist-Zustand? Kennen diesen alle?
Wie ist der Zielzustand?
Wird der KVP in Richtung Zielzustand angewendet?
Haben alle ein Verständnis über Ausrichtung, Ziele und Vorgehen?

Ansatz des Coaching Kata:
Die Mitarbeiter in den Unternehmen entwickeln Ihre eigenen Lösungen für Probleme.

Coaching-Kata umfasst die folgenden Punkte und Fragestellungen:
Wie ist der Zielzustand?
Wie ist IST-Zustand?
Welche Probleme können auftreten?
Welche nächsten Schritte können geplant werden?
Welche Erkenntnisse gibt es bisher?

Keiretsu

Keiretsu ist ein japanisches Unternehmensnetzwerk (Netzwerkorganisation), das sich aus einer großen Zahl vertikal verbundener Unternehmen zusammensetzt. Die Unternehmen in diesen Verbünden sind selbständige Unternehmen. Keiretsu beteiligte Unternehmen zeichnen sich durch intensive Kooperationen zwischen den Firmen aus.

Kennzahlen

Es gibt viele Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung. Ebenfalls viele Kennzahlen mit Abteilungsspezifischem Hintergrund. Zum Beispiel aus dem Controlling:
Umsatzrentabilität
Umschlagshäufigkeit des Vermögens
Eigenkapitalquote
Schuldentilgungsdauer in Jahren
Cash-Flow

Produktion / Produktionssteuerung:
OEE
SPC ...

Reklamationen / Beschwerdemanagement / Liefermanagement:
Reklamationsquote
Reklamierte Artikel
Interne / externe Reklamationen ...
Liefertreue
Lieferquote ...

Qualitätsmagement:
Fehlerhafte Teile
Liefertreue
Qualitätskosten ...

Kreidekreis

Der Kreidekreises basiert auf Taichii Ohno. Taichii Ohno hat sich in unregelmäßigen Abständen Kreidekreise auf den Boden der Fabrikhalle gemalt. Diese Kreidekreise stellen einen „abgegrenzten Raum“ dar.

Über diesen abgesteckten Raum hat er beobachtet, um mögliche Verbesserungspotentiale zu sehen. Es ging dabei nicht um die Kontrolle der Mitarbeiter. Sondern um gemeinsam Verbesserungspotentiale zu erkennen und den Verbesserungsprozess zu leben.

Kundentakt

Der Kundentakt, auch Taktzeit geannt, wird von der Nachfrage des Kunden bestimmt. Er gibt die Zeitspanne an, die für Erstellung zum Beispiel eines Produkts oder Dienstleistung gebraucht wird.

Der Kundentakt sollte als wichtige Bestimmungsgröße für die Planung und Umsetzung von Prozessen in Organisationen und Unternehmen sein.

Kundenwert

Der Kundenwert ist eine Kennzahl, die aufzeigt, wie wertvoll ein Kunde für ein Unternehmen ist. Auf dieser Basis werden Kunden gruppiert. Ziel der Analyse des Kundenwerts ist es, die „guten Kunden“ zu identifizieren. Diese Kunden können dann intensiver in den Fokus von Beratung und Verkauf gestellt werden.

Die Faktoren für eine Kundenwert Betrachtung können verschiedene Aspekte umfassen. Als Beispiele sind hier zu nenen:
Cross-Selling- bzw. Up-Selling-Potential

KVP / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess / KVP ist ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) [/ Continual Improvement Process (CIP)] ist eine Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken will.

KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. KVP wird im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende kleine Verbesserungsschritte umgesetzt.

Last In – First Out - LIFO

Last In – First Out (LIFO) steht für: zuletzt herein – zuerst hinaus. Das LIFO-Verfahren stellt dar, wie Waren gelagert werden. Die Ware, die zuletzt gelagert wurde, wird auch wieder zuerst entnommen.

Last Planner®-System

Das Last Planner®-System, auch Kurzform LPS, wird in der Baubranche für Bauplanung und Bauprojekte genutzt. In Bauprojekten soll der Lean Management Gedanke zum tragen kommen. Ziel von Last Planner soll sein, die Qualität von Prozessen bis zum letzten Planer zu verbessern.

Dies soll über eine bessere Zusammenarbeit und strukturierte Arbeitsweise gesichert werden. Diese letzten Planer sind in der Praxis häufig die Architekten und Bauplaner / Bauprojektmanager.

Oder vor Ort auf der Baustelle die Meister, Poliere oder Bauleiter.

Layered Process Audits / LPA

Layered Process Audit (LPA) stellt eine einfache und schnell durchzuführende Auditmethode dar. Diese Audit Methode kommt im Shopfloor Bereich vor. Als Basis dienen Checklisten um in Stichproben die Einhaltung von Standards, Regeln und Vorgaben in Prozessen und Abläufen zu auditieren.

Diese Audits werden intern durch Führungskräfte aus unterschiedlichen Managementebenen und Hierarchieebenen, auch Layer) geannt, durchgeführt.

Diese Layered Process Audit (LPA) bieten Unternehmen und Organisationen Vorteile:
Klare Kommunikation der Vorgaben über Checklisten
Verbindlichkeit zwischen Führung und Mitarbeiter
Nachweis über die Durchführung von Prozesse auf Basis von Vorgaben
Entwicklung des Prozessverständnis, Standards und Normen für Führungskräfte und Mitarbeiter

Der nordamerikanische Automobilverband Automotive Industry Action Group: AIAG.org / AIAG hat den CQI 8 (Continuous Quality Improvement) Leitfaden für das Layered Process Audit herausgegeben.

Lean

Anfang der 1990er-Jahre erschien ein Buch mit dem Titel „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ von den Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos. Die Wissenschaftler des MIT hatten fünf Jahre lang im Rahmen des International Motor Vehicle Program (IMVP). die Unterschiede in den Entwicklungs- und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie untersucht.

In diesen Untersuchungen wurde die Qualität und Effizienz des Entwicklung- und Produktionssystems dargestellt.
Daraus erfolgte die Bezeichnung als "Schlanke" Produktion. Auch Lean Production genannt.

Lean & Green

Lean & Green steht für Konzept, in der Effizienzsteigerungen in den Wertschöpfungsprozessen von Organisationen und Unternehmen mit Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten kombiniert werden soll.

Zentraler Aspekt der Überlegungen soll sein, wie sich Ressourceneffizienz und eine nachhaltige Unternehmensausrichtung unterstützt werden kann. Lean & Green bring somit Lean-Management-Ansätze mit Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten zusammen. Beispiele für Lean & Green Themengebiete können unter anderem sein:
Green Strategie-Unternehmensentwicklung
Energiemanagement
Material-Effizienz

Lean Administration

Lean Administration ist ein an das Lean Management in der Produktion angelehnte Ansatz, der sich im Bereich Administration und Dienstleistung vor allem auf eine Sache konzentriert: Wertschöpfung in allen Abläufen. So können Potenziale optimiert und Verschwendung erkannt und vermieden werden. Bei Lean Administration und Lean Management geht es um ein Führungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickelnd mit dem Ziel, bestehende Strukturen zu hinterfragen und zu verbessern.

Bereiche der Lean Administration sind zum Beispiel Vertrieb, Einkauf, Auftragsabwicklung, Controlling / Buchhaltung oder Lager. Der Vertrieb hat als Ziel der Erreichung eines Umsatzziels. Über alle Unternehmensbereiche wie Büro, Administration oder Produktion ergeben sich die grundsätzlichen Ziele:
kurze Durchlaufzeiten
geringe Bestände und effizienter Personaleinsatz
geringe Fehlerquote und Einhaltung von Standards und Vorgaben

Für die Umsetzung von Lean Administration ist erforderlich:
Welche Ziele sollen erreicht werden
Welche Prozesse sollen optimiert werden
Und die Einbeziehung der Mitarbeiter!!!

Lean Business Development

Durch Lean Business Development werden Prozesse agiler und effizienter weiterentwickelt. Wesentliche Grundlage für nachhaltige  Geschäftsentwicklungen ist die schlanke / "leane" und kundenorientierte Entwicklung und Einführung von Produkten, Services und Prozessen. Diese Prozesse sind Organisation vielfach neu.

Lean Methoden stellen die Grundlage für Lean Businsess Development dar. Folgende Aspekte fassen die aus unserer Sicht zentralen Aspekte von Lean Business Development zusammen:
Entwicklung und Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden
Weiterentwicklung und Verbesserung von Prozessen mit Fokus auf den Kundennutzen
Ständige Verbesserung der Prozesse und Qualität (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)
Ausrichtung an den „internen Kunden“
Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, Empowerment und Teamarbeit
Strategie und Marktinnovation entwickeln und umsetzen
Digitalisierung und Innovation
Führen als Service am Mitarbeiter (Führungskraft als Dienstleister)
Kommunikationskultur: Offene Informations- und Feedback-Prozesse
Change Management, Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen

Lean Leadership

Lean Leadership: Lean Management und das bei Toyota entwickelte Führungskräfteentwicklungsmodell (Lean Leadership-Development-Modell) stellen die Basis für das heutige Lean Leadership Konzept dar.

Lean Leadership hat als zentrale Punkte und Anforderungen an eine Führungskraft:
Die Führungskraft stärkt den Faktor Mensch in der Hinsicht der Befähigung. Führung nach der Idee: „Befähigen statt belehren“. Weiter wird der KVP / Kontinuierliche Verbesserungsprozess bezogen auf die Unternehmensabläufe von der Führungskraft aktiv gefördert.
Führungskräfte sollen die eigenen Kompetenzen sowie die der Mitarbeiter erhöhen. Ziel die Lösung von Problemen sowie das Wissen um die Verbesserung der gesamen Organisation
Führungskräfte sollen nachhaltige Problemlösungsprozessse schaffen

Lean Leadership-Development-Modell

Das Leadership-Development-Modell ist ein systematischer Ansatz für die Entwickelung von Führungskräften.
Der Ablauf folgt dem folgenden Führungskräfteentwicklungsmodell:

Schritt 1: Führungskräfteentwicklung über die eigene Entwicklung.
Führungskrafte sollen sich selbst entwickeln: Führungskräften sollen über die Fähigkeit verfügen, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren.
Ziel ist die Steigerung der eigenen Leistungen bzw. Performance.

Schritt 2: Führungskraft entwickelt andere Mitarbeiter / Personen
Mitarbeiter / Personen zu trainieren / coachen und entwickeln: Führungskräfte entwickeln andere Personen.
Ziel ist das Wissen bei den Mitarbeitern oder anderen Personen zu erwerben, ihr Verhalten zu reflektieren und sich weiterzuentwickeln. Dies ebenfalls mit dem Ziel die
Performance und Leistungen der Mitarbeiter und Personen zu steigern.

Schritt 3: Kaizen und KVP zu unterstützen:
In diesem Schritt steht die Organisation und Unternehmen im Fokus der Handlungen. Mitarbeiter aus den Unternehmensbereichen, Teams und Abteilungen sind eingebunden.
Ziel ist die gemeinsame Zielausrichtung und Kaizen bzw. der KVP dauerhaft sichergestellt wird.

Schritt 4: Vision entwickeln und die Ziele definieren und kommunizieren: Alle Führungskräfte und Organisation sind eingebunden.
Ziel: Die definierten und kommunizierten Unternehmensziele zu erreichen.
Vorraussetzung für das Erreichen:
KEIN Silo-Denken existiert
Die Ziele abgestimmt und kommuniziert sind
Die Abteilungs-Ziele und Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene mit den Unternehmensziele im Einklang stehen

Lean Management

Der Begriff Lean bw. Lean Management (in der deutschen Übersetzung auch Schlankes Management bezeichnet) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien / Lean Philosophie, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter und Services / Dienstleistungen.

Leistung im Sinne der ISO 9001:2015

Die „Leistung“, also die messbaren Ergebnisse, können sich dabei auf das Management von Tätigkeiten, Prozessen, Produkten (einschließlich Dienstleistungen), Systemen oder Organisationen beziehen.

Leistungindikatoren im Sinne der ISO 9001:2015

Als Leistungsindikator, wird das Merkmal bezeichnet, welches eine signifikante Auswirkung auf die Realisierung der Ergebnisses hat. (Quelle: ISO 9001:2015, Kapitel 3 Begriffe). Leistungsindikatoren, auch Key Performance Indicators / KPI genannt, unterstützen dabei, den Überblick über einzelne Prozesse und die gesamte Unternehmensorganisation sicherzustellen. Vor allem tragen Qualitätskennzahlen durch die Überwachung, Messung und Bewertung der Prozessleistung zur fortwährenden Verbesserung des Unternehmens bei.

Shopfloor Management

Der Begriff „Shopfloor“ bedeutet Werkstatt oder Fertigung. Unter dem Begriff „Management“ versteht man sämtliche Leitungs- und Führungsaufgaben zur Leistungserstellung. Unter dem Begriff Shopfloor Management werden die Leitungs- und Führungsaufgaben einer Fertigung verstanden. Weiter kann Shopfloor Management als Instrument zum „Führen am Ort der Wertschöpfung“ gesehen werden.

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement oder auch Change Management genannt bedeutet, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen tief greifend zu verändern. In der Praxis wollen Führungskräfte und Mitarbeiter am Bestehenden festhalten. Hier soll Change Management / Veränderungsmanagement helften. Auf der Basis lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen bewirken sollen.